De Boardroom is dé talkshow over actuele en urgente zaken uit de wereld van creativity, marketing en digital. In deze aflevering praten we met Jorissa Neutelings (Chief Digital Officer ABN AMRO) en Rik Ledder (CEO TBWA\Neboko) over onder meer: Hebben de socials hun hand overspeeld? Moet de honorering van bureaus omhoog? En: wordt de CDO de nieuwe CMO?. Welke trends zien we hierbij in de markt? En hoe kijken onze tafelgast(en) er tegenaan? Sidekick: Bert Hagendoorn. Presentatie: Ronald ter Voert.
Samenvatting
(Internationaal) nieuws van Bert
Bert bespreekt drie items. Mazda veranderde zijn Oscar-commercials in vijf korte films, elk gebaseerd op een ander Hollywood-genre, waarbij kijkers via tv, TikTok en Hulu zelf konden kiezen welke ze wilden zien – een voorbeeld van “multiplatform storytelling” rond de lancering van de Mazda CX5. Vervolgens bespreekt hij digitale stickers als opkomend marketingkanaal: een miljardenindustrie in Azië die nu ook in Nederland begint (Mini voor PSV-fans, Dierenopvang Zoo Veldhoven voor donaties), met bedrijf Menoki dat een platform bouwt om stickers als marketing- en mediakanaal in te zetten – ook De Boardroom komt binnenkort met eigen stickers. Tot slot: Nike zet AI in om advertenties te personaliseren op basis van individueel sportgedrag en fitnessdata, in lijn met vergelijkbare experimenten van Lego (AI-ontworpen bouwsets) en Coca-Cola (AI-smaken), met merken die hierdoor 20-30% meer rendement zien.
Opgevallen in business door Jorissa
Naar aanleiding van een FD-artikel dat driekwart van de Nederlanders denkt dat banen zullen verdwijnen door AI, brengt Jorissa een World Economic Forum-rapport tegenover: wereldwijd verdwijnen 91 miljoen banen maar komen er 180 miljoen voor terug. Ze bekritiseert het nodeloos aanjagen van angst en benadrukt dat wie zijn vaardigheden bijhoudt altijd werk zal hebben, met een kanttekening dat mensen in administratief werk zich waarschijnlijk meer zorgen maken dan mensen in creatieve beroepen.
Opgevallen in business door Rik
Rik beschrijft een paradox uit twee kranten: het FD schetste een somber beeld van worstelende warenhuizen (waaronder de Bijenkorf, die 170 mensen moest laten gaan), terwijl het NRC een interview had met Ghost Spooky, een Nederlands bureau dat een social-commerce propositie op TikTok ontwikkelt voor de Nederlandse markt. Hij concludeert dat waar de één het moeilijk heeft, voor een ander kansen ontstaan – mede geïnspireerd doordat één van de Ghost Spooky-oprichters na een Chinareis het TikTok-shopping-fenomeen daar meebracht naar Nederland.
Grootste uitdaging zakelijk Rik
Rik noemt twee uitdagingen. Ten eerste de “instortende piramide” van het bureauverdienmodel: waar bureaus vroeger geld verdienden aan routinematig werk (varianten, formaten) naast het strategische topwerk, neemt AI dat routinewerk nu over, waardoor het uurtje-factuurtje-model onder druk staat terwijl de werkelijke toegevoegde waarde (originele creativiteit en merkstrategie) onveranderd blijft. Ten tweede de verschuiving waarbij klanten steeds meer capabiliteiten in eigen huis (inhouse studio’s) onderbrengen – iets wat hij niet ziet als iets om tegen te vechten, maar als aanleiding om scherp te blijven op je eigen unieke toegevoegde waarde en positionering.
Grootste uitdaging zakelijk Jorissa
Jorissa ligt vooral wakker van de financiële kwetsbaarheid van klanten, mede aangewakkerd door hoe makkelijk social media (met koopknoppen) tot impulsaankopen verleidt – een probleem dat ook onder jongeren speelt. ABN AMRO pakt dit aan met onder meer de jongerenrekening “But” (met financiële educatie voor kinderen en ouders) en een financial support check-in waar al 10.000 klanten gebruik van maakten, plus 200 medewerkers die klanten helpen met financiële weerbaarheid en digitale toegankelijkheid.
Hebben de socials hun hand overspeeld?
Ronald introduceert de stelling dat socials alleen met hun eigen gewin bezig zijn. Rik is het oneens: socials zijn ontstaan uit een groeimodel met “perverse prikkels”, maar zijn ook een legitieme nieuwe plek geworden voor nieuws, relaties en merkcontact – nu breekt een nieuwe fase aan waarin ze verantwoordelijkheid moeten nemen, anders grijpen overheden en consumenten in. Jorissa vergelijkt het met sigaretten en alcohol: bewust ingespeeld op verslavingsprikkels, met reële negatieve gevolgen (concentratieproblemen, weggegooide tijd) naast onmiskenbare voordelen (verbinding, nieuwe informatie). Bert brengt cijfers in: Britse toezichthouders dreigen Meta, TikTok, Snapchat, YouTube en Roblox met boetes tot 10% van de wereldwijde omzet bij onvoldoende leeftijdsverificatie; tegelijk waarschuwt Reuters-onderzoek dat een totaal verbod jongeren naar minder gereguleerde platforms kan duwen. Uit een LinkedIn-poll van Bert vindt 65% dat socials te ver zijn gegaan. TikTok wordt als meest verslavend genoemd, gevolgd door YouTube en Instagram. Jorissa en Rik pleiten beiden voor een combinatie van zelfregulering én wetgeving, met een belangrijke rol voor de generatie die zelf met social media is opgegroeid bij het bepalen van oplossingen.
Moet de honorering van bureaus omhoog?
Op de stelling dat bureaus moeten wennen aan lagere marges, reageert Rik fel afwijzend: een gezonde marge is nodig om in talent en innovatie te investeren. Hij bepleit een overstap van het uurtje-factuurtje-model (P×Q) naar een value-, partnership- of outcome-model, omdat er te veel discussie ontstaat over het ophogen van uurtarieven terwijl de werkelijke vraag zou moeten zijn hoe je betaald wordt voor bewezen impact. Bert citeert de Agency Benchmark (Teamleader): meer dan de helft van kleine bureaus (2-10 FTE) haalt een marge boven 10%, maar tussen 15-20 FTE ontstaat een “growth trap” waar de marges onder druk komen; niche-bureaus krijgen vaker hogere tarieven voor elkaar (12%) dan generalisten (7,5%). Jorissa pleit voor een hybride model tussen value en outcome, omdat volledige performance-beloning volgens haar onhoudbaar is (de impact van een bureau op resultaten is immers ook afhankelijk van externe factoren zoals concurrentie). Beiden benadrukken dat bureaus hun waarde beter zichtbaar moeten maken met concrete resultaten in plaats van alleen mooie cases.
Wordt de CDO de nieuwe CMO?
Op de stelling dat de CDO de rol van de CMO onderschat, reageert Jorissa met oneens: CDO en CMO begrijpen elkaar juist goed, al schuiven steeds meer functies (digitale sales, engagement, UX) richting de CDO, terwijl de CMO zich meer gaat specialiseren in merk en identiteit – cruciaal in een tijd waarin AI-agents bepalen welke merken zichtbaar zijn voor consumenten. Ze pleit ervoor dat de CDO aan een business-/commercieel verantwoordelijke rapporteert (zoals zijzelf doet), zodat klantinteractie en -gedrag leidend blijven boven technologie-driven beslissingen – in tegenstelling tot de “techniek-push” die ze 25 jaar geleden meemaakte en nu weer een beetje ziet terugkeren met generatieve AI. Rik constateert dat het feit dat deze discussie gevoerd wordt al aangeeft dat er iets verschuift, en signaleert een groeiende overlap tussen beide rollen die voor bureaus tot verwarring leidt over welk type bureau bij welke contactpersoon hoort. Bert citeert aanvullende cijfers: slechts 18% van de CDO’s heeft een marketingachtergrond, 57% rapporteert aan de CIO of COO, en uit Gartner-onderzoek blijkt dat 65% van de CMO’s verwacht dat AI hun rol drastisch verandert, terwijl slechts 15% van de CEO’s vindt dat hun marketingleiders voldoende AI-kennis hebben.